Jennifer McArdle, War on the Rocks, 17 mars 2021
Un exercice militaire opéré par les Américains en 1941 en Louisiane a permis d’apprendre beaucoup sur la guerre et le déroulement des manœuvres. Retour sur un exercice de simulation qui peut fournir de nombreuses leçons.
Le lundi 15 septembre 1941, c’est une guerre d’un genre particulier qui fut déclarée. Alors qu’une tempête tropicale déversait des pluies torrentielles sur le golfe du Mexique, gonflant les rivières et recouvrant le sol de boue, 472 000 soldats bivouaquaient entre Shreveport et Lake Charles, en Louisiane, pour la plus grande bataille rangée (simulée) de l’histoire des États-Unis. La mission de la force opposée « rouge » : envahir le territoire « bleu » et détruire l’ennemi concentré près de Lake Charles. Pendant cinq jours, une petite force rouge mobile et une force bleue supérieure en nombre ont manœuvré sur plus de 8 800 kilomètres carrés, mobilisant des chars et des équipements antichars dans une série d’escarmouches, de la Red River à l’autoroute Leesville-Many. À 15 h 30 le vendredi, alors que le flanc est de la force rouge à Natchitoches commençait à s’effriter, l’exercice a été interrompu. Les bleus l’avaient apparemment emporté.
Le 15 septembre a marqué le début des manœuvres de Louisiane, une série de quatre exercices qui se sont déroulés sur deux sites distincts, la frontière entre la Louisiane et le Texas d’une part et les Carolines d’autre part. Peu peuplés, ces espaces couvrent surtout des zones de forêts denses, de marécages inexplorés et de rivières franchissables à gué. Ces manœuvres constituent un exploit logistique : il n’y a jamais eu une telle concentration d’hommes et de matériel sur le sol américain.
Cependant, c’est en tant qu’« école de combat pour la conduite des troupes » et en tant que laboratoire d’expérimentation et d’entraînement de nouveaux concepts opérationnels sur le terrain qu’elles présentent un véritable intérêt. En effet, en dépit de certaines limitations en matière d’arbitrage, de formation et de bureaucratie, les exercices de cette ampleur ont joué un rôle essentiel en confirmant la nécessité de déployer des chars aux côtés de l’infanterie en tant que force combinée. Ils ont permis de confirmer l’efficacité des canons antichars contre les véhicules blindés.
L’intégration air-sol, malgré un parti pris initial de l’Army Air Corps en faveur du bombardement de précision à haute altitude en plein jour, s’est avérée utile. Mais par-dessus tout, les manœuvres de Louisiane ont confirmé aux Américains, mais aussi à leurs alliés et adversaires, qu’un groupe hétéroclite de « civils en pantalon kaki » avait été transformé au cours des deux années précédentes en armée apte au combat. Sans être la panacée, ces manœuvres ont constitué le dénouement de la mobilisation d’avant-guerre de l’armée américaine.
Simuler la guerre
Depuis les exercices méticuleux ou les « batailles sans effusion de sang » des légionnaires de l’Antiquité romaine jusqu’au Kriegsspiel sur table de Georg von Reisswitz, en passant par l’utilisation plus récente d’architectures de formation distribuées, virtuelles et constructives, la simulation de la guerre constitue depuis longtemps un moyen inestimable de formation, d’expérimentation et de signalisation, qu’elle passe par des manœuvres, des exercices ou des wargames. En l’absence de combat, des simulations telles que les manœuvres de Louisiane permettent de déceler les faiblesses, de parfaire concepts et technologies et d’acclimater les troupes aux réalités physiques complexes et variées du champ de bataille. Elles peuvent également permettre aux utilisateurs de transcender leurs réalités actuelles, idéalement en les aidant à remettre en question et à évaluer ces « inconnues connues » (et potentiellement ces malicieuses « inconnues inconnues ») qui pourraient changer radicalement la nature du futur espace de combat. C’est pourquoi la simulation a été présentée comme un moyen essentiel d’imaginer les contours des conflits futurs et de s’y préparer.
Alors que les États-Unis tentent d’articuler un « new American way of war » pour mieux répondre aux exigences imposées par la concurrence entre grandes puissances, les manœuvres de Louisiane peuvent par leur échelle, leur portée et leur sophistication, éclairer sur bien des points ceux qui planifient la défense aujourd’hui. En effet, non seulement les manœuvres de Louisiane démontrent clairement les avantages de l’expérimentation et de l’innovation en temps de paix, mais elles soulignent l’importance de nouveaux modes de pensée et de réformes structurelles profondes lorsqu’on est confronté à de redoutables concurrents et à des transformations rapides dans le paysage des combats. Tout comme ils ont été poussés à l’innovation par les changements technologiques de l’entre-deux-guerres, les États-Unis devraient à nouveau opérer des changements pour mieux tirer profit des technologies numériques qui peuvent aujourd’hui donner lieu à des transformations. Huit décennies plus tard, les manœuvres de Louisiane ont permis de tirer trois leçons durables : premièrement, la nécessité d’une réforme du personnel face aux changements radicaux du paysage de champ de bataille ; deuxièmement, la nécessité d’effectuer des acquisitions visant spécifiquement à l’accomplissement de la mission, afin d’intégrer au ministère de la Défense les meilleures innovations du secteur privé ; enfin, le rôle de la simulation dans la réforme des bureaucraties réfractaires au changement.
Pour s’imposer dans les guerres de demain, il faut une réforme générale du personnel.
Le général George C. Marshall prêta serment en tant que chef d’état-major de l’armée de terre américaine le 1er septembre 1939, le jour même où la Wehrmacht envahissait la Pologne dans une démonstration spectaculaire de force offensive coordonnée, marquant le début de la Seconde Guerre mondiale. Marshall a hérité d’une force terrestre dérisoire et désorganisée. La faiblesse des crédits de défense dans l’entre-deux-guerres, associés aux desiderata isolationnistes de certains membres du Congrès, avaient réduit l’armée de terre à une coquille vide ou, comme Marshall le dit plus tard, à « une puissance de troisième ordre ». Conscient de l’ampleur de la tâche qui l’attendait, le nouveau chef de l’armée de terre a immédiatement cherché à corriger les déficiences en matière d’effectifs et d’armement, en portant un regard particulièrement critique sur le leadership du service.
Toujours hanté par son expérience de la Première Guerre mondiale, en particulier par les échecs flagrants du leadership et le massacre qui en a résulté au début de la campagne Meuse-Argonne – Marshall conservait un petit livre noir dans son bureau. Dans ce livre, qu’il a un jour brandi devant des journalistes pour en prouver l’existence, Marshall consignait ses réflexions, favorables ou défavorables, sur les personnes qui constituaient le noyau dirigeant de l’armée. Les objectifs de Marshall étaient simples, bien qu’impitoyables : éliminer les chefs qui manquaient de compétences ou dont les vues et les méthodes étaient anachroniques, tout en promouvant ceux qu’il jugeait les plus aptes à répondre à l’évolution de la guerre. Avec l’appui du président Franklin D. Roosevelt, Marshall imagina un système permettant de faire sortir des rangs certains officiers supérieurs peu performants. Les exercices de terrain, et les manœuvres de Louisiane en particulier, étaient au cœur de ce processus.
Contrairement à de nombreux exercices d’entraînement organisés en 1939 et 1940, les manœuvres de Louisiane de 1941 n’étaient pas programmées : les commandants avaient toute latitude pour planifier et opérer comme ils l’entendaient. L’ampleur de l’exercice a souligné l’importance de la manœuvre, des communications et de la logistique, ainsi que de la perspicacité en termes de tactique et du brio opérationnel. Les officiers généraux reçurent un éventail de moyens – artillerie, infanterie, blindés, avions et même parachutistes – afin d’évaluer leur capacité à commander et à contrôler l’ensemble des moyens à leur disposition. Les commandants étaient également prévenus. Quelques jours à peine avant la première manœuvre, des centaines d’officiers d’active, de réserve et de la garde (dont certains avaient de bonnes relations politiques et sociales) ont été licenciés pour insuffisance de résultats. Désormais, l’emploi militaire dépendrait des résultats obtenus.
Marshall a également attaché de l’importance à la fidélité. Il cherchait à imiter les exigences et l’intensité des futurs théâtres européens ou asiatiques, sans utiliser de munitions réelles. Des haut-parleurs étaient transportés sur les terrains de manœuvre pour reproduire les bruits de la bataille, le cliquetis du barrage de mitrailleuses et le rugissement assourdissant de l’artillerie. Des canons à fumée enveloppaient le champ de bataille d’une brume épaisse dans le but de mettre les commandants et les combattants sous pression. Les avions et les canons utilisaient des sacs de farine pour simuler des munitions. En éclatant au contact des ponts et des véhicules, ils recouvraient ces derniers d’un glaçage hivernal dans un spectacle, étrangement éthéré, de rayons d’explosion. Le terrain et le temps ne faisaient qu’accentuer le brouillard et le frottement de la guerre. Comme l’a fait remarquer un vétéran de la série d’exercices de 1940, « en plus de l’ennemi, il y a deux redoutables antagonistes qui se cachent, à même de briser les plans conçus par le meilleur des commandants : le Brouillard, vieille connaissance, et son frère jumeau le Marais [NB : jeu de mots entre les mots anglais fog signifiant brouillard et bog signifiant marais] ». Les officiers généraux qui, faisant preuve d’une capacité magistrale à façonner et à transformer les pratiques de combat, étaient ici dans leur élément furent désignés pour de futures promotions. En effet, les futurs mastodontes militaires, tels que le colonel Dwight D. Eisenhower et le général de brigade George Patton, ont d’abord été acclamés lors des manœuvres de Louisiane avant de s’illustrer au combat pendant la Seconde Guerre mondiale.
Parfois, ces tentatives de fidélité frisaient la farce ou l’absurde. Après qu’un arbitre eut décidé qu’un pont avait été détruit, un caporal et son escadron, après avoir brièvement hésité, le traversèrent en toute confiance. L’arbitre, surpris par une violation aussi flagrante des règles, cria : « Hé, vous ne voyez pas que ce pont est détruit ? ». Pour le plus agacement de l’arbitre, le caporal répondit avec sarcasme : « Bien sûr que je vois qu’il est détruit, vous ne voyez pas que nous sommes en train de nager ? » Les habitants avaient un rôle de spectateurs, observant les soldats engagés dans des combats au corps à corps sur leurs pelouses, et, dans au moins un cas, tentèrent de se joindre secrètement à l’action en utilisant un jouet à l’effigie d’un canon et des feux d’artifice, dans ce qui fut nommé par la suite, sur le ton de la plaisanterie, la « bataille du Pont des Bermudes ». L’entraînement épuisant, conjugué à ce genre d’éléments fantaisistes, a cimenté une culture GI précoce parmi les troupes tout en renforçant le moral dans les rangs, un élément clé de l’efficacité sur le champ de bataille.
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Les exercices effectués par l’armée avant la mobilisation, parmi lesquels les manœuvres de Louisiane, servirent Marshall dans son entreprise de transformation totale des pratiques de promotion du service. Même s’il se trompait parfois dans l’évaluation du caractère et des capacités des uns et des autres, Marshall chercha à former un groupe de dirigeants pour leur seul mérite. Au grand dam de certains de ses contemporains, il recomposa également la formation des officiers dans sa totalité, en défendant ce qui allait devenir l’ossature du programme actuel de l’école des aspirants officiers. En effet, plus que de mettre en évidence les hommes les plus aptes à diriger, Marshall a cherché à démontrer et à inculquer les caractéristiques nécessaires pour triompher sur les futurs champs de bataille : l’initiative, la créativité, l’agilité, l’adaptabilité et la prévoyance.
L’armée américaine n’a pas besoin d’une refonte draconienne du leadership à l’instar de l’armée de terre de l’entre-deux-guerres : il reste encore bien des champs irrigués par la pensée innovante. Toutefois, si les États-Unis veulent s’imposer dans une rivalité prolongée avec la Chine et la Russie, en particulier une rivalité qui investit de plus en plus de domaines comme l’espace et le cyberespace, et dans des zones grises floues, les pratiques en matière de recrutement, de personnel et de promotion devront être réformées. Cet argument n’est pas nouveau. La stratégie de défense nationale de 2018 considère le personnel non seulement, quantitativement, comme une mesure de la force finale, mais aussi, qualitativement, comme un atout essentiel, ou « talent de la main-d’œuvre », qui sous-tend une force plus créative, agile et létale. À cette fin, les pratiques de promotion, comme le système « up or out » prévu par la loi sur la gestion du personnel des officiers de la défense, ont fait l’objet d’une réforme. L’enseignement militaire professionnel, après une période de relative stagnation, fait actuellement l’objet d’une refonte radicale. L’armée a modifié ses pratiques de recrutement dans le but d’attirer les talents techniques qui permettront de constituer une force plus informatisée, avec davantage d’architectes de réseau, de développeurs d’intelligence artificielle, de pirates informatiques, d’opérateurs de guerre électronique et de développeurs de logiciels, entre autres. Toutes ces mesures sont positives, mais à moins de s’accompagner d’un changement de culture, d’un changement structurel plus large, du même ordre que celui préconisé par Marshall dans l’entre-deux-guerres, elles risquent de ne pas suffire à préserver l’avantage qualitatif de l’armée américaine à l’ère de la guerre numérique.
L’innovation du secteur privé et le pouvoir des acquisitions axées sur la mission
Au début de l’année 1941, trois entreprises d’aviation, Piper, Aeronca et Pipercraft, ont fait une offre à l’armée de terre, lui permettant l’utilisation de 11 de leurs avions de sport de type Club, pilotés par des pilotes d’usine pour la saison estivale des manœuvres, le tout payé par les fabricants. À cette époque, l’aviation organique, c’est-à-dire l’affectation d’aéronefs et de personnel à la mission des forces terrestres, n’était pas encore considérée comme une mission à part entière, dotée d’une doctrine, d’un soutien organisationnel, d’un entraînement approprié et de plates-formes. Victime des querelles bureaucratiques entre l’Army Air Corps et les Army Ground Forces sur l’emploi de la puissance aérienne en temps de guerre, l’observation aérienne avait été reléguée au statut d’orpheline au sein de la force, devenant un « marécage intellectuel et professionnel ». Cependant, une confluence de facteurs, allant des pannes d’équipement aux manœuvres bureaucratiques astucieuses des enthousiastes de l’observation aérienne et à la mise en service de radios FM pour l’intégration air-sol, a permis aux entreprises d’aviation de faire valoir leurs arguments. Les firmes ont émis l’hypothèse que leurs avions de type Club pourraient soutenir les missions de repérage et de liaison de l’artillerie et ont donc cherché à encourager les essais et l’expérimentation sur le terrain. L’offre de soutien gratuit s’est avérée trop attrayante pour qu’on y résiste. L’armée a accepté de tester et d’expérimenter les aéronefs des sociétés à l’approche de la saison des manœuvres de 1941 dans le Tennessee.
Affectueusement appelés « avions sauterelles » pendant les manœuvres, en raison de leur apparence à l’atterrissage, les avions de liaison légers ont connu un succès immédiat lors des essais et des expérimentations, s’avérant utiles pour le renseignement, la surveillance, la reconnaissance, le transport et la direction des tirs d’artillerie. Coûtant environ un dixième du coût d’un avion d’observation normal, l’avion biplace commercial agile était facile à manœuvrer et à manipuler. Les avions pouvaient atterrir sur presque toutes les surfaces planes, des champs aux routes étroites et poussiéreuses en passant par les pâturages boueux, tout en étant faciles à dissimuler et à entretenir lorsqu’ils n’étaient pas utilisés.
Après avoir fait leurs preuves dans le Tennessee, les avions ont été employés pendant toute la saison des manœuvres, ce qui leur a valu leur propre insigne, une sauterelle volante fumant négligemment une cigarette. En effet, dans un clin d’œil à leur efficacité sur le champ de bataille, Patton a acquis son propre avion léger afin de contrôler ses troupes lors de simulations de combats depuis les airs. Lorsqu’il n’était pas satisfait, Patton lançait, à l’aide d’un haut-parleur fixé sur son avion, une série d’injures, poussant verbalement à l’action les hommes sous ses ordres, le tout pour le plus grand plaisir des spectateurs locaux. Les avions s’avérèrent si utiles pour le commandement et le contrôle que les arbitres interdirent aux pilotes de voler à mi-parcours des manœuvres, afin de rendre le jeu plus équitable.
À la fin des manœuvres, les sauterelles avaient effectué un total de 3 000 missions n’ayant pas trait au combat et parcouru plus de 600 000 kilomètres, sans échouer la moindre sortie. L’aptitude au combat des sauterelles a incité le ministère de la Guerre à ordonner que six à dix avions légers soient affectés à chaque division de l’Armée de terre à des fins de repérage et de liaison générale. Les sauterelles sont les ancêtres de l’aviation militaire d’aujourd’hui. Cependant, aujourd’hui, les sauterelles n’auraient que peu de chances d’être acquises par le ministère de la Défense.
Malgré de grands efforts en vue d’un travail plus étroit avec l’industrie privée, allant de l’unité d’innovation de défense au conseil d’innovation de défense et à AFWERX, le système d’acquisition de la Défense reste un processus byzantin. Il est saturé de politiques et de règlements épineux classés secret-défense jusqu’à l’absurde, et assailli d’intérêts particuliers. Ce système peut s’avérer impénétrable même pour les nouveaux arrivants les plus avisés. Pour ne rien arranger à ce processus opaque et labyrinthique, les appels d’offres de la défense, qui ont acquis une certaine notoriété, sont des documents consensuels chargés de jargon, souvent accompagnés de centaines de pages d’exigences, même pour la mise en service d’un produit apparemment aussi simple que le nouveau pistolet de l’armée. Dans un tel système, il est difficile d’imaginer que l’avion sauterelle puisse être sélectionné pour des essais et des expérimentations, et encore moins qu’il réponde aux exigences souvent rigoureusement définies de la plate-forme. En effet, avant les essais sur le terrain de l’avion de sport, certains aviateurs militaires avaient exprimé une aversion pour l’avion, considérant cette technologie comme obsolète par rapport à d’autres avions contemporains et prétendument plus avant-gardistes.
Les sauterelles agiles ont finalement été déployées en Europe, y effectuant même, de manière tout à fait remarquable, l’un des derniers tirs air-air. Cela était en grande partie dû au fait que l’armée avait cherché une solution axée sur la mission sans tenir compte de la plate-forme pour relever le défi de l’observation aérienne. Cette forme de changement, pragmatique et ascendante, va à l’encontre de la plupart des politiques d’acquisition actuelles. Le ministère de la Défense publie rarement des exigences axées sur la seule mission, ou prend comme base des acquisitions des concours axés spécifiquement sur la mission. Il faudrait des changements structurels importants du système d’acquisition américain actuel, mais l’élargissement des possibilités de découverte de capacités et de concepts axés sur la mission pour accueillir les « sauterelles » du futur est une première étape nécessaire.
La simulation peut favoriser la réforme organisationnelle dans les bureaucraties réfractaires au changement
Le 25 mai 1940, un groupe d’officiers de l’armée de terre, parmi lesquels Patton, le général de brigade Adna R. Chaffee Jr. et le général Frank Andrews, s’est réuni clandestinement dans le sous-sol d’un lycée d’Alexandria, en Louisiane. L’objectif des participants était de parvenir à la séparation des chars de l’infanterie et de la cavalerie, donnant ainsi lieu à une branche mécanisée distincte, à l’instar de la puissante division Panzer des Allemands. Les chefs de la cavalerie et de l’infanterie étaient notoirement absents de la réunion, bien qu’ils se soient trouvés à proximité. Les participants à la réunion, appelés plus tard « les conspirateurs du sous-sol », avaient été témoins de l’assaut stupéfiant des forces blindées sur Leesville pendant les manœuvres, et étaient désormais convaincus que l’armée, et en particulier les forces mécanisées, avait un besoin urgent de réforme. Cependant, ils se heurtèrent à une résistance farouche de la part de l’infanterie et de la cavalerie, deux branches qui favorisèrent le statu quo et s’opposèrent à la poursuite de l’expansion des forces blindées.
Auparavant, le National Defense Act de 1920 avait placé les chars sous le contrôle de l’infanterie « pour faciliter la progression ininterrompue des fusiliers dans l’attaque ». Selon la doctrine de l’infanterie, les chars devaient avancer lentement derrière un rideau de tirs d’artillerie chargées de cibler les positions antichars ennemies, dans une tactique anachronique qui rappelait la guerre de tranchées de la Première Guerre mondiale. La cavalerie, pour contourner les restrictions de la loi sur la défense nationale, a acquis des chars en tant que « voitures de combat ». Bien que l’utilisation des chars par la cavalerie soit légèrement plus innovante que celle de l’infanterie, avec l’expérimentation des chars dans une force d’armes combinées, la branche privilégie largement ses unités équestres. Comme le chef de la cavalerie s’y était obstiné, « la mécanisation ne doit pas se faire au détriment du moindre régiment monté ».
La réforme de l’armée de terre, qui visait à mieux l’adapter et à expérimenter les changements de la mécanisation, ne fut pas une partie de plaisir. Les spécialistes des études de sécurité cherchent depuis longtemps à faire la lumière sur les nombreux défis liés au changement organisationnel au sein des organisations de défense. Les bureaucraties de la défense, par nature, sont souvent des bêtes lourdes et lentes. Les « conspirateurs du sous-sol » risquaient également de saboter leur propre carrière en prônant la réforme. Même Eisenhower, qui n’était pas présent à la réunion, mais qui avait des idées proches, fut persuadé de les garder pour lui, notant : « On m’a dit que mes idées étaient non seulement fausses, mais dangereuses… Je ne devais, avant tout, pas publier quoi que ce soit d’incompatible avec la solide doctrine de l’infanterie. Si je le faisais, j’allais être traîné devant une cour martiale ».
Les exercices de mobilisation d’avant-guerre, qui incluraient les manœuvres de Louisiane de 1941, ont permis d’aller de l’avant en matière d’innovation, fournissant aux « conspirateurs du sous-sol » et aux dirigeants de l’armée des preuves concrètes que la mécanisation et les pratiques équestres actuelles étaient désuètes et avaient désespérément besoin d’être réformées. En effet, la cavalerie, malgré les meilleurs efforts des unités équestres sur le terrain, avait clairement perdu sa supériorité en matière de mobilité. Dans un cas frappant, une division de la Garde nationale a dû abandonner sur le terrain ses chevaux loués, qui étaient épuisés. Lorsqu’elles avaient le choix entre des régiments de reconnaissance mécanisés par des chevaux et des régiments de reconnaissance purement mécanisés, les divisions choisissaient ces derniers.
Après la tristement célèbre réunion du sous-sol, Andrews remit les recommandations à Marshall, qui mit ensuite sur pied une force blindée autonome sous le commandement de Chaffee. Si toutes les idées de Chaffee en matière de guerre blindée n’ont pas porté leurs fruits, l’avènement d’unités de chars indépendantes favorisa une expérimentation tactique et opérationnelle plus poussée, notamment le célèbre crochet blindé de Patton, rappelant le blitzkrieg, à travers le Texas, qu’il imita ensuite lors de la bataille des Ardennes. Au grand dam de nombreuses troupes montées, à la fin des manœuvres de Louisiane, les unités équestres furent complètement retirées du service. Comme l’a déclaré sarcastiquement le général Joseph Stilwell, lorsqu’on lui demanda quel serait le rôle des chevaux dans la guerre future : « Bons à manger, si vous avez faim ».
Tout comme les débats de l’entre-deux-guerres sur l’avenir de la mécanisation et de la cavalerie américaine, les États-Unis se trouvent à un moment crucial où ils réimaginent leur future force. Après avoir investi pendant des décennies dans un petit nombre de beaux programmes humains, certains analystes de la défense appellent aujourd’hui à une reconceptualisation du dispositif militaire américain, en faveur d’un dispositif axé sur la masse, l’autonomie, la capacité de survie ou la capacité de remplacement. D’autres ont caractérisé ce changement comme l’évolution d’une armée fondée sur le matériel vers une force fondée sur le logiciel, comme une transformation des plateformes en chaînes d’élimination. Un tel changement ne se fera pas facilement. En effet, tout comme dans l’entre-deux-guerres, des intérêts bien ancrés favoriseront le statu quo. La simulation, que ce soit sous la forme de wargames ou d’exercices à grande échelle comme ceux de la Louisiane, devrait permettre d’aller de l’avant, en particulier pour les défis épineux qui nécessiteront probablement un réalignement fondamental de la future force.
Le changement est en cours, et les services considèrent la simulation, les tests et l’expérimentation comme une voie à suivre. En effet, de nouveaux efforts, comme le Army’s Project Convergence, ont été décrits comme « les manœuvres de Louisiane de cette génération », désormais optimisées pour l’ère de l’information. Toutefois, des défis structurels plus vastes pèseront sur la force, en particulier lorsqu’il s’agira de conceptualiser la manière de combattre pour des opérations interarmées tous domaines. À l’heure actuelle, le ministère de la Défense a largement vidé de sa substance sa capacité à mener des expériences interarmées à grande échelle. Aucune agence, activité ou fonction interarmées n’a de responsabilité claire sur le développement et l’expérimentation de concepts interarmées. En outre, les investissements dans les types d’environnements (virtuels et constructifs) qui faciliteront l’expérimentation dans de multiples domaines n’en sont qu’à leurs débuts. Les États-Unis n’ont plus besoin du regroupement physique de troupes ou de la mobilisation de masse des manœuvres de Louisiane pour procéder à l’expérimentation. Cependant, ils doivent investir plus largement dans les environnements synthétiques, tels que le Synthetic Training Environment de l’armée de terre, qui permettront la co-localisation virtuelle, le développement de concepts et l’expérimentation, en particulier lorsqu’il s’agira de conceptualiser la manière d’intégrer les capacités cybernétiques et informationnelles aux côtés des systèmes intelligents artificiels.
Regarder en arrière pour voir en avant
Il est impossible de délimiter avec une clarté absolue les contours du futur espace de combat. Pourtant, certaines méthodes permettent de faire des prédictions plus éclairées. Comme l’a judicieusement noté Frank Hoffman, « Une armée qui n’équilibre pas son regard vers le passé avec des regards constants vers l’avenir risque de se préparer uniquement pour la dernière guerre menée ». La simulation de la guerre, que ce soit par le biais de jeux de plateau ou de simulations virtuelles, permet depuis longtemps aux stratèges de mieux imaginer l’environnement de combat futur et, par conséquent, de créer les conditions d’un indispensable changement structurel. Si l’armée américaine a dû procéder à un profond apprentissage de l’organisation tout au long de la Seconde Guerre mondiale, les manœuvres de Louisiane ont constitué un point de référence utile dans ce processus. En effet, les manœuvres de Louisiane soulignent le potentiel novateur de l’expérimentation et de l’innovation en temps de paix lorsqu’elles sont confrontées à de redoutables concurrents et à des changements rapides dans le paysage du combat.
À l’heure où les États-Unis cherchent à se repositionner pour mieux répondre aux exigences de la compétition entre grandes puissances, il est peut-être temps de dépoussiérer une fois de plus les leçons tirées de ces exercices exténuants qui ont eu lieu dans l’entre-deux-guerres.
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