Commander, c’est faire usage de liberté intérieure, de bienveillance et d’exigence à l’égard de ses subordonnés, en un mot, c’est l’esprit d’équipage. Le Vice-amiral Loïc Finaz propose une réflexion sur le rôle du chef, sur la place du commandement, sur la façon de s’y former et de s’y préparer.
Entretien avec l’amiral Loïc Finaz, entretien du podcast accessible à cette adresse.
Jean-Baptiste Noé : Le commandement militaire, c’est une hiérarchie où les subordonnés doivent exécuter les ordres de leur supérieur. Mais vous montrez que la chaîne de décision n’est pas si simple, qu’il y a quand même un art du commandement…
Loïc Finaz : L’art du commandement ne relève pas seulement des hommes et des femmes sous vos ordres, ce sont d’abord les problèmes que vous avez à régler. Mais si on se limite au champ de ceux qui sont à vos côtés, oui aujourd’hui la problématique pour un chef militaire n’est pas la même qu’il y a des années. Les chefs militaires ont aujourd’hui avec eux des hommes et des femmes de la société civile, fort heureusement d’ailleurs. L’art du commandement doit s’exercer en fonction de ce qu’ils sont eux-mêmes : les civils sont finalement façonnés par les armées, mais les problématiques de direction, de commandement sont quasiment les mêmes que tout le monde dans ce monde complexe.
JBN : Vous parlez d’esprit d’équipage. Qu’est-ce que vous entendez derrière cette notion ?
LF : J’y mets beaucoup de choses. Les vertus de l’esprit d’équipage sont les bons usages qui permettent à la société d’être à la fois performante et en harmonie. Un équipage c’est bien plus qu’un groupe d’hommes et de femmes, c’est une communauté d’hommes et de femmes qui sont liés par beaucoup de choses et qui au résultat font qu’ils sont capables de remplir leurs missions, de revenir vivants et de vivre en harmonie. Les règles de leur fonctionnement sont intéressantes pour la société civile dans son ensemble en plus du monde militaire. Lorsqu’on réfléchit sur le leadership, on pense trop à l’individu, au chef : il n’y a pas de notion plus collective que celle de leadership. On ne réfléchit pas aux qualités d’un chef en se focalisant sur ses qualités à lui seul. De plus, bien souvent, une qualité toute seule n’est pas toujours intéressante. Le charisme n’est pas une qualité en soi, si c’est un fou ou un imbécile, ça représente un défaut. Si c’est associé à une éthique cependant, oui c’est un intéressant. Je propose donc des associations de ces qualités : l’autonomie et la solidarité, fonction et responsabilité, hiérarchie et participation, bienveillance et exigence, culture et énergie, intelligence et courage, parole et temps.
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JBN : Dans votre ouvrage, vous mettez des exemples liés à votre vie de marin. Il y a aussi la question de la liberté des personnes et de la confiance qui doit relier ces deux personnes dans cette question de commandement…
LF : Il m’a paru important de préciser deux choses. D’abord, l’indispensable liberté des individus dans leur vie entière – la problématique maître/esclave n’est pas une problématique de commandement, le croire serait une erreur dramatique – et, d’autre part, cet esprit d’équipage c’est ce qui donne au commandement sa liberté. Ce qui confère au commandant sa qualité c’est l’esprit d’équipage.
JBN : Vous parlez de bienveillance, mais de manière différente de celle qu’on entend habituellement. Vous parlez d’un don, du fait pour le commandant de se donner à ses subordonnés…
LF : Oui. La bienveillance n’est pas une capitulation devant les défauts des autres. Si je l’associe à l’exigence, c’est que je suis convaincu que la bienveillance est la base de l’exigence et, en même temps, cette exigence doit être en elle-même bienveillance. L’exigence est fille de la bienveillance, la bienveillance est la caution de l’exigence. Ce n’est pas accepter les travers des autres, c’est les aider à favoriser leurs qualités et les aider à faire ce qu’on attend d’eux. De la part du chef, cela relève du don en effet.
JBN : Vous racontez que vos subordonnés ont un jour exercé leur droit de retrait exercé par certains marins, un panneau qui a été laissé ouvert. Ce qui compte c’est l’exemplarité du chef à l’égard de ses subordonnés et la manière dont le second a réglé ce problème en montrant l’importance de l’exemplarité…
LF : Cette anecdote explique beaucoup de choses. Je voulais prendre le commandement de ce bateau qui n’allait pas très bien. Le panneau était ouvert donc on risquait d’embarquer de l’eau en mer. Il fallait donc sortir sur la plage avant, mais on me dit « non c’est dangereux » ce qui me sidère. Je leur réponds qu’ils ont intérêt à le fermer très vite sinon je vais me fâcher. Et là revient cette réponse encore plus sidérante avec un mot que j’entendais pour la première fois : « droit de retrait ». Je rugis, je bondis, je traverse tout le navire et j’arrive sous l’échelle qui montait à ce panneau et je tombe sur le commandant en second qui le referme déjà. Je lui dis que je suis furax et que j’ai l’intention d’aller au débriefing pour expliquer ma stupeur et ma fureur. Lui me demande de le laisser faire : en fait, il a conduit le débriefing comme toujours sans qu’il parle de cet événement, et il a fini avec « bonne soirée »… et alors que tout le monde s’en va, il ajoute : « ah si, j’ai oublié un truc. Pour le panneau plage avant, le second et le commandant l’ont fermé, ça s’est très bien passé ». Il a fait comprendre la leçon à tout le monde bien mieux que si j’avais engueulé tout le monde. Il a fait preuve du meilleur esprit de commandement et donc de bienveillance et d’exigence qui s’incarnaient dans l’humour. Je n’ai plus jamais entendu parler de droit de retrait, et pourtant on a connu des choses bien plus dangereuses.
JBN : Donc un groupe se forme aussi dans l’adversité, c’est nécessaire à la confiance entre les uns et les autres.
LF : Face à l’adversité, la bienveillance permet de corseter cette exigence dans la durée et dans cette confiance qui s’installe petit à petit entre des hommes qui affrontent des choses difficiles ensemble. Au bout du compte, le système hiérarchique que nous avons pu développer est le plus efficace : quant au combat vous assez un missile aux fesses vous n’avez pas le temps de réunir tout le monde pour dire « on fait quoi ? ». Mais pour que cela fonctionne bien, il faut que ça repose sur la confiance, c’est-à-dire à la fois exigeants et bienveillants.
JBN : Vous donnez d’autres exemples adverses où, face à vos chefs, vous exprimez des avis différents des leurs. Quand on est n°2 ou 3 et qu’on a un avis différent, on a peur de l’exprimer par crainte d’une sanction ou de déplaire…
LF : C’est pas toujours facile en effet. Il faut que chacun d’entre nous ait conscience que son courage a un impact sur l’organisation dans laquelle il agit. Le courage est la première nécessité individuelle, y compris face aux chefs. Il est d’ailleurs impératif que les chefs sachent susciter la parole et l’expression de ceux qui leur sont confiés, sinon il n’y a pas de confiance, d’autonomie et de solidarité. Il faut un vrai souci des chefs de laisser leurs subordonnés s’exprimer. Il faut cette exigence des deux côtés.
JBN : Dans l’armée française, comment forme-t-on les chefs ? Y a-t-il une manière particulière dans toute l’armée ou c’est selon les armes ?
LF : Il y a des particularités dans chaque armée, et chacune doit les garder. Mais un jour on rejoint l’état-major et on est appelé un jour à exercer les hautes fonctions des armées. Le premier temps commence avec les écoles initiales : Saint-Cyr, l’École Navale, l’École de l’Air… Par la suite il y a l’apprentissage dans la vraie vie, dans les unités, où on apprend d’au moins trois façons différentes. Tout d’abord, les événements vous imposent de vous frotter à un certain nombre de choses, c’est l’expérience. Le deuxième mode d’apprentissage, c’est le modèle, l’exemple, l’enseignement de vos chefs. Le troisième, qui est fondamental, est l’enseignement des hommes et des femmes qui dépendent de vous et ont aussi un tas de choses à vous apprendre, si vous en avez l’humilité. On apprend aussi de la part d’un mauvais chef d’ailleurs, en apprenant ce qu’il ne faut pas faire. Il y en a un quatrième, dans les écoles, mais aussi par la suite : la culture.
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JBN : Vous y consacrez un chapitre. Vous appelez les officiers à aller au Louvre et à lire, pour qu’ils deviennent de meilleurs chefs…
LF : La culture est fondamentale. L’association qui compte selon moi est « énergie et culture » : énergie d’abord parce que c’est par l’énergie du chef que ceux qui sont autour de lui vont utiliser leur propre énergie. Entre les deux, il faut une énergie communiquée par le chef. La culture s’y associe pour au moins trois raisons : la culture elle-même est source d’énergie, si vous n’avez pas une perspective sur les choses il n’y a aucune raison que vous vous leviez pour agir. La deuxième nécessité de la culture est l’aide qu’elle apporte à comprendre et à choisir : face à des problématiques, connues ou non, vous aurez des références qui vous aideront à mieux comprendre et à prendre des décisions. C’est aussi un garde-fou, pour veiller à ce ne pas glisser. Sur la très difficile question de la culture, la réponse sans équivoque n’est selon moi pas l’éthique, mais la culture : si vous avez dans les mains un terroriste qui a posé une bombe qui va exploser, ce n’est pas l’éthique qui vous permet de choisir, mais votre culture vous fait avoir que ce n’est pas une bonne idée de lui griller les pieds. La culture c’est cette ligne dont vous savez qu’il ne faut pas la franchir parce que vous allez générer plus de mal que de bien.
JBN : Vous parlez aussi de la vocation de chef, du fait d’accomplir une mission qu’on estime être la nôtre dans le commandement…
LF : Je ne crois pas à l’importance de la vocation. Certains ont une vocation, mais ce n’est pas forcément important. Un certain nombre d’entre nous choisissent cette vie sans vocation. Ce qui compte, c’est la force de ces armées, du modèle qu’elles représentent, des missions à accomplir… La capacité d’intégration de ces armées, le sens des vies qu’elle nous offre compte plus que le projet. On ne naît pas chef, on le devient. Certains ont plus de facilités que d’autres à cela, mais dans tous les cas on le devient. C’est le devoir de ces systèmes de récupérer ceux qui sont les plus intéressants, et là il y a sélection, qui ne vaut que si elle est associée à la formation. Dans ce domaine, les armées sont assez exemplaires. Sans cesse dans nos carrières nous sommes sélectionnés et formés. Tout système qui n’a pas de vraie formation et qui n’a pas couplé à cette formation une sélection n’a que peu de chances de récupérer les chefs dont il a besoin.
JBN : Il y a des échanges entre officiers français et étrangers. Y a-t-il une manière spécifique, française, de former les officiers, ou la perception du commandement est-elle la même partout en occident ?
LF : Je pense qu’il y a un modèle français. L’humanité est la même partout, mais les hommes sont influencés par leur milieu, leurs circonstances, leur éducation… Tout d’abord, beaucoup d’officiers français sont tributaires du système des grandes écoles, qui n’existe qu’en France, et ce système nous lègue des officiers issus d’un premier processus de sélection sur des qualités intellectuelles fortes, ce qui est spécifique à la France. Ensuite, l’expérience vous fait évoluer. Aujourd’hui, dans le monde, les pays dont les armées font la guerre sont rares. La France est la seule du monde occidental, européen aujourd’hui. Ses officiers font la guerre depuis quinze ans, la pratiquent. Entre un homme ou une femme qui pratique la guerre et un homme ou une femme qui ne s’est pas approché de la guerre, il y a une grande différence.
JBN : Une des nouveautés pour les officiers d’aujourd’hui est le fait que la France est bien plus présente sur les théâtres d’opération extérieure qu’elle ne l’était pendant la guerre froide…
LF : En tout cas elle l’est de manière différente. Ça a changé les choses en particulier pour l’armée de terre. Cette génération n’a pas connu la même expérience que les générations qui l’ont précédée.
JBN : Aujourd’hui la marine française dans l’ensemble de l’armée française qu’est-ce que ça représente comme utilité stratégique, quel est son rôle dans la stratégie et la puissance françaises ?
LF : Nous qui avons le premier espace maritime du monde, nous oublions que la mer ce sont les trois quarts du globe. 85% de nos approvisionnements passent par la mer, notre vie est là et notre avenir est dans la mer. Il ne faut pas croire que tout cela se fait facilement et dans la bonne entente. La marine est fondamentale pour cette raison, pour prendre en compte ce fait. De plus, les conflits d’aujourd’hui ont besoin de trois armées : on ne mène pas un conflit aujourd’hui sans combiner armée de terre, armée de l’air et marine. Dans un pays qui a conservé cette vocation de s’intéresser aux affaires du monde, il est normal qu’il y ait des forces armées.
