Décider malgré la perplexité : le cerveau du chef comme champ de bataille

Si la décision militaire est collective dans l’action qu’elle commande, elle découle d’un processus intime. Si le chef ne décide pas seul, sa décision lui appartient néanmoins à lui seul. 

Par Xavier Charzat, officier supérieur de l’armée de Terre.

« Les grands hommes de guerre ont toujours eu, d’ailleurs, conscience du rôle et de la valeur de l’instinct. » Charles de Gaulle

« Une assemblée pour décider doit avoir un nombre impair, mais trois c’est déjà trop ». Par cette formule, le maréchal Foch marque la duplicité de la décision militaire. Collective dans l’action qu’elle commande, elle découle d’un processus intime. Si le chef ne décide pas seul, sa décision lui appartient néanmoins à lui seul. 

Pour cette raison, l’action militaire vise d’abord à prendre l’ascendant sur la décision adverse, le chef, son cerveau, origine de l’action. Même lorsqu’elle vise les forces, l’action doit influencer leur chef. 

Tout chef décide à partir de sa compréhension. Mais au XXI^e siècle, le brouillard informationnel entourant la prise de décision s’est densifié. Le combat pour l’information-objectif s’est mué en combat de l’information-arme.

Un tel contexte défie la capacité du chef militaire à décider. En est-il encore apte ? Est-ce seulement possible et opportun ?

Sans généraliser la prise de décision – expérience unique et intime – il est utile d’inciter le chef militaire à vaincre sa perplexité et à préserver sa décision en usant d’une intuition outillée, par la sélection des influences pesant sur elle et une décision limitée à son strict besoin.

Illustration du courage, la décision constitue l’essence de la fonction et du rôle de chef. Elle découle d’un processus de réflexion influencée par son propre fonctionnement, ses facteurs et ses ressources. Aux défis connus de l’incertitude, l’évolution contemporaine de la conflictualité ajoute le péril de la perplexité et impose de « gagner la guerre avant la guerre » (1) sur le premier champ de bataille : le cerveau du chef.

La décision : quintessence du commandement.

« Quand on le mettait en demeure, comme çà, de se décider, de se prononcer, de se déclarer pour de bon, il se dégonflait. » Louis-Ferdinand Céline

« The commander is focused on the decision » (2). Ce rappel récemment entendu présente la décision comme l’effet majeur du chef. L’exercice du commandement se concentre sur la décision dès sa préparation et jusqu’au contrôle de sa mise en pratique. En cela, le chef est avant tout un décideur, fonction à finalité collective, mais dont la responsabilité incombe au chef.

Commander, c’est décider.

Tout chef militaire est investi par une formule unique qui l’institue comme décideur : « vous reconnaîtrez désormais pour chef, [untel], ici présent, et vous lui obéirez en tout ce qu’il vous commandera pour le bien du service, l’exécution des règlements militaires, l’observation des lois et le salut des armes de la France » (3). Elle marque le rôle éminent du commandement, auquel on obéit parce que sa décision a valeur d’action, exprimée par un ordre.

Ce rôle découle d’abord du politique : « le commandement […] procède des pouvoirs du Président de la République et est exercé en son nom » (4), et s’en inspire en répliquant localement le pacte social entre l’individu et l’État, selon lequel l’obéissance au chef est conditionnée par la réalisation de son rôle. Selon le célèbre aphorisme du président Jacques Chirac sur la légitimité du commandement : « un chef c’est fait pour cheffer … » (5).

Dans une entreprise civile, « prendre des décisions est la mission la plus importante de tout cadre » (6). Le chef guide et oriente l’action commune en décidant des objectifs à atteindre et de la marche à suivre.

En définitive, la décision est inhérente à la position attribuée au chef. Placé à la tête (7), il « exerce un commandement, une autorité [et] a sous sa direction la responsabilité d’un service » (8). Il constitue ainsi l’unique point nodal où la connaissance et la compréhension nécessaires aux décisions soient disponibles.

Commander, c’est décider de l’action collective.

Prise seule, la décision ne se conçoit pas isolément du collectif qu’elle concerne.

La décision n’a pas d’intérêt intrinsèque et ne prend sens que dans l’action qu’elle suscite. Puisque le décideur oriente l’action collective, sa décision est préparée collectivement. 

Les décisions opérationnelles militaires résultent ainsi de processus collectifs qui facilitent la compréhension de la situation, le développement d’options et la prise de décision (9). L’armée de Terre française utilise la MEDOT (méthode d’élaboration d’une décision opérationnelle tactique). Au niveau interarmées, c’est la méthode otanienne de la COPD (Comprehensive Operations Planning Directive) qui prévaut et l’US Army utilise le MDMP (Military Decisionmaking Process). 

Pour ses décisions organiques, l’armée de Terre s’appuie sur trois assemblées. Le comité stratégique (10) définit la ligne stratégique. Le comité de commandement (11) s’assure de la cohérence de l’action. Le comité exécutif (12) décline la mise en œuvre (13). Dans leurs rôles respectifs, ces comités préparent, contrôlent la qualité et mettent en application les décisions prises par le chef d’état-major de l’armée de Terre.

Les entreprises civiles structurent leurs prises de décision de façon similaire : conseils, comités ou boards. Car si « on envisage le processus décisionnel de cette manière [comme un évènement isolé], on néglige le contexte […] qui détermine le succès de toute décision » (14). Ainsi, « les leaders qui prennent les bonnes décisions […] ont compris que toute décision est un processus » (15) collectif. 

Commander, c’est décider en responsable.

Décider ne se limite pas à l’instant de la prise de décision. Point d’orgue du commandement, la décision imprègne tous les aspects de son exercice.

En dépit d’une préparation collective, la prise de décision se pense et se réalise en solitaire puisque seul le chef en porte la responsabilité. Il en est redevable a posteriori, mais l’endosse avant même de l’avoir prise. Ainsi, sa responsabilité pèse sur la prise de décision : « Conscients de la gravité et de l’urgence de la situation, [les décideurs] sont tenus de quitter l’attentisme pour s’engager dans des décisions lourdes d’incertitude, […]. Leur stress est aggravé par la conscience de la gravité de l’enjeu » (16). Ce stress touche particulièrement le décideur en ce qu’il vise à « faire aboutir le sujet à la prise de décision rapide et adaptée » (17).

Plus encore, décider (18) consistant à « opter pour une conclusion définitive qui tranche » (19), le chef prend et assume seul le risque découlant de cette décision : celui d’un pari sur l’avenir. Si la prise d’une décision peut être déléguée, la responsabilité demeure ainsi au chef, qui ne peut que rarement la déléguer : « lorsque le titulaire d’une fonction charge l’un de ses subordonnés d’agir en ses lieu et place, sa responsabilité demeure entière » (20).

L’exercice du commandement et la prise de décision s’avèrent ainsi intimement liés. Plus encore, ils procèdent tous deux d’un individu, le chef, seul investi, légitime et responsable de sa décision.

Qu’est-ce que décider ?

Décider est pourtant un acte commun puisque notre cerveau est fait pour commander l’action. Son fonctionnement diffère néanmoins selon l’individu, les ressources dont il dispose et les biais, habitudes et certitudes qui l’influencent.

Le cerveau, arme de décision massive ?

Le cerveau décide en permanence pour commander nos actions. Cette décision anodine est conditionnée par d’autres décisions également permanentes, décrites par le physiologiste Alain Berthoz : l’imposition préalable d’une interprétation du monde (21) (22) .

Pour décider, deux mécanismes cognitifs sont à l’œuvre, que le psychologue et prix Nobel d’économie Daniel Kahneman présente comme deux systèmes (23). Le système 1, rapide et quasi-automatique, peut être qualifié d’intuition. Mode par défaut du cerveau, il réclame le moins d’effort et repose sur la comparaison, la reconnaissance et l’association. Créatif, il renferme aussi nos biais cognitifs. Le système 2, plus lent et coûteux en énergie, constitue le raisonnement logique. Il suppose un effort de concentration, mais permet d’analyser et de résoudre des problèmes plus complexes. Les conclusions tirées par le système 2 viennent abonder le système 1 et augmentent ainsi l’aisance cognitive (24), faculté à utiliser prioritairement le système 1 (v. figure 1) (25). 

Figure 1: Causes et conséquences de l’aisance cognitive. 

Par conséquent, « toute prise de décision nécessite un arbitrage [automatique] entre ces fonctions » (26) pouvant être dirigé par un « mécanisme d’inhibition et de contrôle exécutif » (27).

Les ressources et facteurs nécessaires à la décision

Pour aboutir à une décision, les mécanismes cognitifs décrits mobilisent des ressources et reposent sur des facteurs.

Le raisonnement logique (système 2) mobilise du temps et un effort que Daniel Kahneman nomme tension et effort cognitifs. Il note qu’une loi du moindre effort s’applique à notre fonctionnement cognitif (28).  Ainsi, le système 2 préfère, dès que possible, se fier à l’intuition (système 1), aussi faible soit elle.

L’intuition (système 1) mobilise de nombreuses ressources garantissant son fonctionnement rapide et automatique. Notre cerveau « évalue ce qui se passe à l’aide de la reconnaissance de schémas, et nous réagissons […] en fonction des marqueurs émotionnels qui sont stockés dans notre mémoire » (29). L’intuition convoque ainsi l’histoire de l’individu : ses habitudes innées (fonctionnement cognitif) ou acquises (apprentissages, croyances, influences), ses expériences et leur cotation émotionnelle globale.

Le cerveau, pour décider, mobilise ainsi des facteurs cognitifs et affectifs (30) propres à l’individu et à son histoire.

La décision sous influences

Le décideur est le premier à influencer sa décision, bien avant les influences externes.

La première influence provient des facteurs somatiques (intégrité physique et physiologique du décideur). Maladie, fatigue, carences, traumatismes, âge influencent sa capacité à traiter l’information et à décider (31). Plus encore, Daniel Kahneman a découvert que le simple fait de susciter les effets physiques de la décision (plaisir de l’intuition / effort du raisonnement) déclenchait tel mécanisme plutôt qu’un autre (froncer les sourcils sous le système 2 / bonne humeur sous le système 1) (32).

L’intuition du décideur se réfère aussi à son propre référentiel d’influences et de préférences. « C’est le « moi » du décideur qui supplante l’objectivité des données de la situation » (33). Son jugement se construit à partir de schémas reconnus et mémorisés autour des émotions qui y sont associées. La culture générale s’entend ainsi comme « véritable école du commandement » (34), en ce qu’elle permet d’orienter a priori l’intuition du chef.

Enfin, la décision est influencée par les facteurs d’environnement. « En plus de la nuisance qu’il génère, l’environnement peut [exercer] une pression sur le décideur » (35). L’environnement social peut orienter la décision dans un sens socialement acceptable (par la hiérarchie, la majorité, le leader) ou utile (par comparaison aux autres). L’environnement informationnel influe par la quantité, la qualité ou le rythme de l’information. L’environnement physique ou chimique peut enfin précipiter la décision pour permettre au décideur de s’extraire de sa contrainte (bruit, vibrations, météo, composition de l’air) (36).

Facteur aggravant des influences pesant sur la décision, la vulnérabilité du cerveau est accrue par un environnement hyper-connecté (37). Selon le sociologue Gérald Bronner, l’évolution de la technologie et des sociétés augmente notre « temps de cerveau disponible » (38). Utilisé pour se cultiver, ce facteur renforce le recours à l’intuition. Dépensé en consommation de data (39), il ouvre la porte au modelage inconscient de la pensée, donc de la décision.

Mécanisme cognitif courant, la décision est intimement liée au décideur par la structure de son cerveau, sa condition physique et physiologique, ses propres structures cognitives, ses influences personnelles et exogènes. Ainsi, la rationalité du décideur semble, bien davantage que « limitée » (40), extrêmement faible, si ce n’est absente.

Menaces sur le cerveau du chef

« The human brain is the battlefield of the 21^st century. » James Giordano

La décision militaire, notamment opérationnelle, dépend ainsi des mécanismes cognitifs vulnérables et biaisés. Or, dans le contexte guerrier contemporain, le cerveau du chef constitue plus que jamais un champ de bataille à part entière.

Le cerveau du chef, premier champ de bataille.

Le cerveau du chef constitue un champ de bataille qui abrite ses représentations de la guerre.

Pour décider, le cerveau représente le monde (41). Ainsi le chef militaire réplique en son cerveau une image du champ de bataille. L’objet des travaux de planification opérationnelle réside en effet dans la (re)présentation au chef de la situation et des options envisageables. En conduite, sa décision est facilitée par des outils de visualisation rapide de la situation aux noms éloquents : Common Operational Picture (COP), Recognized Air Picture (RAP), carte-synthèse, etc.

L’anticipation de la guerre projette quant à elle dans le cerveau du chef le champ de bataille prospectif. En effet, le décideur militaire est aussi penseur de la guerre. Au cours de la réalisation de cette tâche, il modélise en son esprit le champ de bataille étudié, son passé par l’histoire militaire, sa théorie par la polémologie et son avenir par les études prospectives.

Plus encore, les évolutions majeures de la conflictualité – accélération du temps et complexification de la guerre – se réalisent en premier lieu dans le cerveau du chef. La première impose au cerveau du chef un rythme soutenu, voire insoutenable. Le tempo des changements significatifs de la situation l’accapare jusqu’à une forme de fibrillation cognitive. La seconde, décrite par l’ancien général américain Stanley McChrystal comme une évolution du contexte d’une sophistication déchiffrable vers une complexité incompréhensible (v. figure 2) (42), empêche le cerveau de comprendre une situation et donc d’en élaborer une représentation.

Figure 2: Illustration de la différence entre sophistication et complexité

Le cerveau du chef, champ de bataille décisif.

Par ses facultés de représentation des combats, le cerveau du chef constitue le lieu où se décide l’issue de la guerre, c’est-à-dire un champ de bataille décisif.

Le 8 mars 1918, Georges Clémenceau, alors ministre de la Guerre et Président du Conseil, livre aux députés sa maxime de gouvernement : « le vainqueur c’est celui qui peut, un quart d’heure de plus que l’adversaire, croire qu’il n’est pas vaincu » (43) (44) . Cette formule désigne le cerveau comme lieu où se fixe la victoire ou la défaite. De longue date, la guerre s’essentialise comme affrontement de volontés : un « acte de violence destiné à contraindre l’adversaire à notre volonté » (45), soit une prise d’ascendant cognitif.

La guerre informationnelle, en agissant sur les perceptions du combattant, transforme le cerveau en véritable champ de la bataille. Sun Tzu estimait déjà en son temps que « toute campagne guerrière doit être réglée sur le semblant. Feignez le désordre. Ne manquez jamais d’offrir un appât à l’ennemi pour le leurrer. Simulez l’infériorité pour encourager son arrogance. […] Quand vous êtes capable, feignez l’incapacité. Quand vous agissez, feignez l’inactivité. Quand vous êtes proche, feignez l’éloignement. Quand vous êtes loin, feignez la proximité. » (46)

De nos jours, la « guerre avant la guerre » (47) pourrait être décrite par paraphrase de la définition de la stratégie par le général Beaufre (48) comme la dialectique des volontés n’employant pas encore la force pour résoudre leur conflit. Emporter la victoire avant l’affrontement physique revient ainsi à un choc de pures volontés. Dans cette phase, le fait guerrier se résume à une bataille de cerveaux de chefs visant à hâter le tournant de la guerre de façon décisive.

Le cerveau du chef, ultime champ de bataille.

Parce que toute guerre naît, vit et trouve sa fin dans le cerveau du chef, le prendre pour cible a toujours constitué, et plus encore aujourd’hui, un objectif de tout premier ordre. En effet, la prise d’ascendant cognitif garantit la victoire, et qualifie le cerveau du chef d’ultime champ de bataille.

Agir sur le cerveau du chef pour vaincre n’est pas une nouveauté. L’histoire militaire regorge d’opérations informationnelles visant à brouiller les perceptions de l’adversaire, c’est-à-dire à influencer la cognition du chef adverse pour altérer sa décision (49). Sun Tzu propose : « sachez attiser son courroux pour mieux le plonger dans la confusion. Sa convoitise le lancera sur vous pour s’y briser. » (50)

Plus récemment, la prise d’ascendant cognitif découle d’une évolution en trois étapes (51): 1) les duels idéologiques entre narratifs visant à imposer un message, une représentation du monde ; 2) la dialectique informationnelle visant à dominer le champ informationnel par la maîtrise des vecteurs d’information, 3) la guerre cognitive visant directement à prendre le contrôle des cerveaux. Appliquée aux mécanismes cognitifs cette évolution serait 1) convaincre, 2) imposer/influencer, 3) suggérer.

La guerre cognitive, guerre de suggestion, est invisible et la conquête d’un cerveau est le plus souvent insoupçonnable. En tant qu’ « art d’utiliser les technologies pour altérer la cognition de cibles humaines, le plus souvent à leur insu et à l’insu de ceux qui seraient en charge d’éviter, minimiser, contrôler les effets recherchés, ou dont un contrôle possible serait dépassé ou trop tardif » (52), elle s’apparente à la théorie d’économie comportementale du nudge (53). Développée par Richard H. Thaler et Cass R. Sunstein, elle affirme que les comportements humains peuvent être suggérés sans contrainte par une orientation des choix et décisions. Directement inspirée des travaux de Daniel Kahneman (54), elle applique l’idée d’Edward Bernays, qui prédisait en 1928 : « Nous sommes gouvernés. Nos esprits sont façonnés, […] nos idées suggérées en grande partie » (55). Ainsi, la guerre cognitive vise à créer dans le cerveau du chef une illusion de liberté d’action.

Les fonctions décisionnelles du cerveau du chef sont donc menacées, parce qu’il se trouve particulièrement et premièrement exposé aux aléas et évolutions de la guerre, parce qu’il modélise le champ de bataille et décide de la défaite ou maintient l’espoir de la victoire et parce qu’il constitue une cible privilégiée de l’adversaire qui cherche à imposer sa volonté. Cet ensemble de facteurs risque de plonger le décideur militaire dans une perplexité le privant de la clairvoyance nécessaire à la décision.

Quelle décision militaire pour garder l’initiative ?

Face aux menaces qui pèsent sur elle, comment armer la décision militaire pour préserver cette capacité essentielle et garantir l’efficacité du commandement ? Une piste est proposée autour d’une transformation du commandement et de la prise de décision : replacer l’Homme au milieu du système humain qu’il commande.

Une décision à temps : l’intuition nourrie par un raisonnement différé.

La première dimension à considérer est le temps. Il menace de submerger le décideur par le rythme et l’effort des sollicitations. Il incite ainsi à dégager du temps pour la réflexion et à gagner du temps dans la décision.

Pour cela, le fonctionnement du cerveau indique deux pistes. La première est de recourir à l’intuition, plus rapide, moins coûteuse et, par conséquent, plus adaptée à la décision dans la guerre contemporaine. Évoquée par le général Desportes pour décider dans un contexte d’incertitude, elle trouve une pertinence renforcée face au danger de la perplexité. Si l’intuition avait pour but d’estimer « l’incertain résiduel » d’une situation (56), elle réclame à présent de prendre toute sa place dans la décision.

Accepter l’intuition impose de la muscler en augmentant l’aisance cognitive du décideur. Cela revient à utiliser le raisonnement dans sa fonction nourricière de l’intuition. Le chercheur en psychologie Gary A. Klein propose un modèle nommé Recognition-Primed-Decision dans lequel l’intuition des décideurs est renforcée par l’expérience (57). Il en déduit un entraînement cognitif expérimenté sur des pompiers américains. Les confrontant à des scénarios interactifs, il présente, après chaque prise de décision, celle préconisée par des experts sollicités préalablement. Cette expertise devient expérience cognitive et augmente l’aisance cognitive du décideur. Ce procédé fait gagner du temps au décideur car il délègue et diffère le recours au raisonnement.

Enfin, gagner du temps incite à ne pas différer la décision jusqu’à ce qu’elle se présente pour de bon pour préserver le temps de la réflexion. Cela revient, selon l’amiral Vandier, major général des Armées, « à instituer une forme d’urgence du temps long » (58) à l’effet contre-intuitif de gagner du temps en ralentissant le rythme décisionnel.

Une décision facilitée et protégée : armer le décideur.

Renforcer l’intuition et, plus généralement, protéger la décision c’est avant tout armer le chef militaire par la connaissance et protéger sa liberté de décision et d’action des influences néfastes.

L’arme de la connaissance est au cœur de la pensée de Sun Tzu : connaissance de l’adversaire et connaissance de soi (59).  S’agissant de l’adversaire, il convient en premier lieu d’avoir conscience de la guerre cognitive. Son caractère invisible et insoupçonnable impose une sensibilisation du plus grand nombre et, plus spécifiquement, une formation des décideurs à ce que comporte cette guerre. Ainsi, l’état-major des Armées s’est rapproché de l’École Nationale Supérieure de Cognitique de Bordeaux pour développer une « démarche […] de sensibilisation et d’éducation […] » (60).

S’agissant de soi-même, une meilleure compréhension du fonctionnement des mécanismes de la décision, de ses propres habitudes et la conscience de ses influences confèreraient au décideur un regard critique pour améliorer leur prise de décision.

Enfin, pour ancrer solidement son intuition, le cerveau du chef pourrait être défendu en œuvrant sur ses influences. Non pas pour les sélectionner, qui reviendrait à l’endoctriner, mais pour les protéger. D’abord, à la suite du général de Gaulle, en favorisant la culture générale pour enrichir l’intuition de la plus grande variété de schémas et, plus largement, de l’expérience offerte par l’Histoire de l’humanité. En assurant ensuite au décideur une parfaite harmonie entre sa décision et son acceptabilité potentielle par son entourage proche, ses chefs, ses subordonnés et, plus largement, la société. En bref, agir sur les forces morales de la Nation (63).

Une décision limitée au strict besoin : une délégation et une préparation maximales.

Pour garantir la capacité du chef à décider dans de bonnes dispositions, la préserver revient aussi à ne la solliciter qu’à propos, préservant du temps à la réflexion et, plus encore, maintenant l’attention du chef à son niveau de décision et de responsabilité.

Une première étape consisterait à adopter un style de commandement centré sur l’intention, changement de culture souhaité par de nombreux commandeurs. Le chef d’état-major de l’armée de Terre incite par exemple à renouer avec une « philosophie du commandement privilégiant l’intention et l’initiative » et à remplacer une « culture de la norme, [par] une culture de l’intention, de la responsabilisation contrôlée et du résultat » (64). Cette philosophie du commandement, similaire au Mission Command anglo-saxon ou à l’Auftragstaktik allemande, délègue aux subordonnés la décision des modalités pour atteindre les objectifs donnés, favorisant un commandement décentralisé, l’initiative et l’autonomie à tous les niveaux (65). Sous-jacent d’une organisation en « Team of Teams » (v. figure 3), le général McChrystal la présente comme solution à la complexité du monde par une organisation agile et résiliente (66). Pour cela, les chefs doivent être formés à prendre et à prendre goût aux responsabilités, s’y entraîner et l’appliquer au combat pour libérer les énergies (67).

Figure 3: Représentation des structures de commandement issues de Team of Teams (68)

Solliciter le chef au strict besoin, c’est aussi repenser les modèles et procédés décisionnels reposant sur un choix entre plusieurs options. Gary A. Klein note qu’il est rarement, voire jamais proposé de choisir entre une bonne et une mauvaise option, décision rapide. Le plus souvent, la qualité des options proposées diffère peu et oblige à un effort conséquent et long de comparaison. Il nomme cette situation « marge d’indifférence » (69) et propose dans ces cas de sélectionner une option au hasard, compte tenu de la faible différence qualitative et donc des faibles différences de résultat.

Dans cet esprit, le modèle Cynefi utilisé entre autres par la DARPA (70), porte le facteur discriminant sur le type de contexte (complexe, chaotique, compliqué, simple ou désordonné) et propose d’y adapter le processus décisionnel (71).

Enfin, l’intelligence artificielle (IA) pourrait trouver une application dans la préparation de la décision, à condition d’en garantir la fiabilité ainsi que celle des données utilisées. Tirant parti de sa capacité à traiter quasi-instantanément une grande quantité d’informations, à les ordonner et, dans le cas des IA conversationnelles, à s’adapter et à répondre aux « commandes » de l’utilisateur, le décideur se concentrerait sur la sélection d’une option parmi celles générées par IA et prenant en compte les orientations, l’intention et les critères de décision donnés. Le chef serait ici sollicité dans la stricte limite de son avantage comparatif par rapport à l’IA : son intuition.

Pour vaincre, le chef doit garder l’ascendant cognitif en préservant coûte que coûte sa capacité à décider. Pour cela, l’intuition semble le bon outil lorsque le temps de réflexion est insuffisant. Pour sécuriser son usage, il convient de la muscler par la connaissance de soi, du fonctionnement du cerveau et par une culture générale et des influences propres à ancrer l’intuition dans la réalité. Cette intuition se prolongerait dans un commandement repensé autour de la notion d’intention, seule garantie d’une sollicitation limitée au strict nécessaire.

Noyau-clé de l’exercice du commandement, décider est une responsabilité collective assumée par le chef et qu’il ne saurait refuser. Elle conditionne la légitimité de son autorité. Le cerveau adapte le mécanisme décisionnel à la complexité du problème, mais il s’avère vulnérable aux influences, aux habitudes et biais du cerveau. La guerre et ses évolutions contemporaines menacent le cerveau du chef militaire, champ de bataille à part entière. Toute défaillance cognitive ou prise d’ascendant cognitif de l’adversaire risque de plonger le décideur dans la perplexité. En définitive, pour préserver la décision militaire, le chef doit prioriser le recours à l’intuition, la renforcer par la connaissance et la maîtrise de ses intrants et adopter une philosophie du commandement ne l’exposant qu’aux décisions nécessaires.

La vulnérabilité de la décision interroge celle des systèmes de commandement : systèmes d’information, états-majors et postes de commandement divers. Chaque rédacteur, conseiller ou même ordinateur connaît des menaces identiques. Quelles structures de commandement forger pour un tel contexte ?

Une structure en équipes pluridisciplinaires permettrait d’absorber la complexité du monde par un travail simultané et l’établissement d’une image complète d’un sujet. Cette recommandation du MGA vise à aborder la complexité comme « donnée d’entrée » de la décision assurant « la richesse et la diversité des visions », elles-mêmes orientées vers les grands objectifs (ou intentions) poursuivis. Cette nouvelle grille d’action face à « la contagion du chaos » (72) doit ainsi faire mentir Machiavel, qui accordait « un peu plus de la moitié de nos actions » au hasard, par la direction de bien plus que « le reste » (73).

A lire aussi:

Podcast : La guerre cognitive